In diesem zweiten Teil der Artikelserie geht es um das Thema des Aufbaus einer guten Arbeitgebermarke (Employer Branding) für Gesundheitsbetriebe. Im heutigen Beitrag werden erste Bausteine als Bestandteile für den Aufbau und Bestand für eine gute Arbeitgebermarke vorgestellt und hinsichtlich ihrer Umsetzung und Wirkung beschrieben.

Jedes Unternehmen hat seine besonderen Anforderungen, Eigenheiten und Strukturen.

Ziel dieses Beitrags ist es, einen Überblick über Konzept und Bausteine, sowie über deren praktische Umsetzung zu leisten.

Kein Unternehmen ist hinsichtlich seiner Kultur, seiner historischen Wurzeln und seiner in ihren wirkenden Menschen vergleichbar. Jedes Unternehmen hat seine besonderen Anforderungen, Eigenheiten und Strukturen. Deshalb gibt es für „die“ ARBEITGEBERMARKE auch kein Patentrezept.

Allerdings gibt es Bausteine, die ein Bestandteil einer guten Arbeitgebermarke sein können. Vorweggesagt: Alles was theoretisch über das WAS und WIE einer Arbeitgebermarke gesagt wird, muss sich im Alltag bewähren. Es ist nur dann erfolgreich, wenn es im Alltag jeden Tag glaubhaft gelebt und damit von den Beteiligten auch erlebt wird.

Wie ist die Ausgangssituation, was sind die Fakten?

• Es gibt aktuell rd. 1,5 Mio. ausgebildete Fachkräfte und Helfer in der Alten- und Krankenpflege;
• Diese Mitarbeiter sind adressierbar und können aktiv angesprochen werden;
• Die schon bestehenden Lücken in der Fachkräfteversorgung werden in den nächsten Jahren eher größer als kleiner;
• Es bedarf strategischer Überlegungen in Bezug auf das jeweilige Unternehmen und hieraus abgeleitet die Notwendigkeit der kritischen und ehrlichen Analyse im Hinblick auf den Wert, den Sachstand in Bezug auf die eigene Arbeitgebermarke.
• Der bereits bestehende Wettbewerb zwischen den Arbeitgebern, um die besten Arbeitskräfte wird absehbar und bundesweit stark zunehmen. Pflegekräfte können sich ihren Arbeitgeber aussuchen;
• Die richtige Strategie zur Gewinnung und der Bindung von Fachkräften wird mittelfristig über den wirtschaftlichen Erfolg und das Überleben der Gesundheitsbetriebe entscheiden;
• Jeder Gesundheitsbetrieb muss eine auf seinen Bedarf und seine Strukturen abgestimmte Strategie für die aktuelle und zukünftige Personalgewinnung und Bindung entwickeln und mit der planvollen Umsetzung dieser Strategie eher schon gestern als morgen beginnen;

Was sind die herausfordernden Umgebungsvariablen in einem pflegenden/betreuenden Gesundheitsberuf?

• Die Vergütung für Pflegekräfte und Helfer, insb. in den unteren und mittleren Vergütungsstufen ist oft kein Anreiz diesen Beruf zu ergreifen oder ihn lange auszuführen;
• Im Gesundheitsbereich arbeiten oft Menschen, die motiviert sind anderen Menschen zu helfen, die einen sichtbaren persönlichen Beitrag leisten möchten, denen soziale Teilhabe, soziale Gerechtigkeit wichtig ist;
• Große Verantwortung für das Wohlergehen der anvertrauten Menschen, viel Dokumentations- und Verwaltungsarbeit, gefühltes oder tatsächliches Missverhältnis für die Zeit der Arbeit am Mensch. Hoher Anspruch an das Qualitätsmanagement und an die benötigten Prozesse;
• Im Gesundheitsbereich arbeiten zu einem großen Anteil Frauen, die nach meiner Erfahrung einen „weiblichen“ Anspruch an Führung und Teilhabe haben;
• Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt eine fortwährende Herausforderung und oft auch eine Belastung dar;
• Ungünstige Arbeitszeiten, arbeiten an Wochenenden und Feiertagen, geteilte Dienste, Schichtdienste, erfordern eine hohe Bereitschaft zur Flexibilität und an die Verfügbarkeit;
• Hohe seelische Belastungen durch Umgang mit Krankheit, Tod und den medizinischen Grenzen;
• Teilweise auch hohe körperliche Belastungen, Alleinarbeit und Fahrtzeiten in ambulanten Verwendungen;
• Hoher Druck im Team zu funktionieren, Personalausfälle zu kompensieren, Kollegen „nicht hängen lassen“, viele Überstunden;
• Andererseits, im niederschwelligen Helfer Bereich, manchmal auch der Umgang mit Mitarbeitenden, für die die Arbeit in der Pflege eher „mittel zum Zweck“ als Berufung ist. Wegen der starken Suche nach Helfer, kommen evt. auch Menschen zur Pflege, die objektiv nicht geeignet sind. Auf diese dann, trotz freier Stellen letztlich zum Wohle des Patienten zu verzichten, ist eine Herausforderung;
• Traditionelle Hierarchien, starre und langwierige Kommunikationswege, Geschäftsführung, Pflegedienstleitung, Ärztliche Direktoren, Chefärzte, Betriebsräte, Stationsärzte- und Leitungen, Verwaltungsleitung, Personalverwaltung, Hauswirtschaft, externe Dienstleister;

Die eigene Arbeitgebermarke sollte auf die „Umgebungsvariablen“ des betreffenden Gesundheitsbetriebs einzahlen und praktische Antworten und Lösungsmodelle anbieten. Bereits in unserem letzten Beitrag zu diesem Thema hatten wir eine Selbstbewertung als Kurzanalyse zum Stand der Entwicklung der eigenen Arbeitgebermarke angeboten.

Man kann nicht nicht kommunizieren – die Macht der Emotion

Einer optimalen innerbetrieblichen Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern aller Hierarchien kommt eine wesentliche Bedeutung zu. Gerade Gesundheitsunternehmen sind neben dem Ort medizinischer Behandlung und Betreuung eben auch Versammlungsorte von Menschen. Die dort erbrachten Dienstleistungen und deren Qualität sind wesentlich das Ergebnis des motivierten Einsatzes der dort tätigen Menschen.

Es ist neurowissenschaftlich erwiesen, dass Motivation in unserem Gehirn nur unter Einbeziehung von Emotionen entsteht. Unter „Emotionen“ verstehen Neurowissenschaftler psychische Prozesse, die durch äußere Reize ausgelöst werden und eine Handlungsbereitschaft zur Folge haben. Emotionen entstehen im limbischen System, einem stammesgeschichtlich alten Teil des Gehirns.

Emotionen machen das Leben lebenswert, sind zentraler Bestandteil unseres Seelenlebens. Aber sie sind noch mehr: mächtige Bewertungssysteme, die uns viele Situationen automatisch einschätzen lassen, so dass wir schnell und richtig reagieren können.

Damit diese Erkenntnisse auch im Arbeitsleben wirken können, kommt der richtigen innerbetrieblichen Kommunikation und der Beteiligung der Mitarbeiter eine herausragende Bedeutung zu.

Was trägt zu einer gelingenden innerbetrieblichen Kommunikation bei?

• Ein gemeinsames Zielebild im Unternehmen, welches regelmäßig unter breiter Beteiligung aller Hierarchieebenen weiterentwickelt und kommuniziert wird.
• Ein täglich erlebbares Wertekonzept, welches auch von der oberersten Führung sichtbar und glaubhaft gelebt wird.
• Definierte und verbindlich eingeführte Besprechungs- und Beteiligungsrituale: Regelmeetings auf Gruppen-, Stations- und/oder Abteilungsebene unter Beteiligung der betroffenen Berufsgruppen?
• Regelmäßige Mitarbeitergespräche und Bewertungen mit Festlegung persönlicher Ziele und Identifikation der eigenen Entwicklungspotenziale.
• Regelmäßige Berichte der GF über die Unternehmensentwicklung, zeitnahe Informationen in besonderen Situationen, Anspruch auf Gehör – Sprechstunden für Mitarbeiter, etc.
• Vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitervertretung und Geschäftsführung, gemeinsames Auftreten im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens.
• Kurze Wege zu Beratungs- und Gesprächsangeboten für Mitarbeiter in besonderen Situationen und Lebenslagen.
• Gelebte Empathie, Anteilnahme an Geburtstagen, familiären Ereignissen und Lebenslagen.

Gelingt es so, die Motivation und emotionale Haltung der Mitarbeiter stabil zu erhalten, ist damit auch ein wesentlicher Baustein und eine Grundlage für eine gute Arbeitgebermarke gelegt. Wir Menschen sind Wesen der Gemeinschaft, wir wollen teilhaben, Zugehörigkeit und Anerkennung erfahren. Deshalb bedarf es der permanenten Anstrengung und fortwährenden Beobachtung der Bedürfnisse der Mitarbeiter auf jeder Ebene und in den jeweiligen Berufs- und Interessengruppen.

Möglichkeiten der Entlastung im Arbeitsalltag prüfen

Gerade die hohe tägliche körperliche und psychische Arbeitsbelastung in Gesundheitsbetrieben macht es erforderlich Tätigkeiten und Arbeitsabläufe zu analysieren, gewohnte, althergebrachte Abläufe und Prozesse zu hinterfragen, immer mit dem Ziel, Berufsgruppen in ihren Funktionen zu entlasten und dadurch mehr Zeit für die Arbeit am Patient und für die Bedürfnisse der Beschäftigten zu erhalten.

• Können im Tages-/Schichtverlauf nicht primär pflegerische Tätigkeiten von nicht Pflegekräften übernommen und damit Fachpflegekräfte entlastet werden?
• Können Dokumentations- und Verwaltungsarbeiten von Verwaltungs- und nicht von Pflegekräften und/oder Ärzten erledigt werden?
• Können digitale Helfer und Software, künstliche Intelligenz und Vernetzung der Informationen den Arbeitsalltag erleichtern?
• Wie können Dienstpläne familienfreundlich und auf die Bedürfnisse der Mitarbeitergruppen abgestimmt und optimiert werden: Unterschiedliche Bedürfnisse von jüngeren und älteren MA, von Alleinlebenden MA, Lebensarbeitszeitkonten, Sabbaticals, wechselnde Anpassung der Wochenarbeitszeit nach Bedarf, etc.
• Glaubhafte schnelle Wiederbesetzung freier Planstellen, regelmäßige Überprüfung des benötigten Stellenbedarfs, innerbetrieblicher Mitarbeiteraustausch, etc.
• Rollierende Wechsel zwischen „schwierigen“ und „einfachen“ Schichten, gerade in mobilen Pflegdiensten kann es sehr erhebliche Erschwernisse in den einzelnen Schichten und damit zu sehr unterschiedlichen Belastungen der Mitarbeiter kommen.
• Immer wieder die Betroffenen bei Besetzungs- und Dienstplanungsüberlegungen einbeziehen, Vermeidung geteilter Dienste, gesunde Abfolge von Wechseldiensten, Einhaltung der Ruhe- und Pausenzeiten.

Werden die vorgenannten Themen und Möglichkeiten seitens der Leitung regelmäßig geprüft, die Anliegen der Mitarbeiter abgefragt, dann ergeben sich im gelebten Arbeitsalltag auch immer Chancen, Entlastungen im Arbeitsalltag und im Dienstbetrieb zu etablieren.

Wenn die Mitarbeiter erleben, dass das Gesundheitsunternehmen glaubhaft versucht, die Anliegen und Interessen der Mitarbeiter bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe und des Dienstbetriebs zu berücksichtigen, dann steigt die Arbeitszufriedenheit und auch die Loyalität und Bindung an den Arbeitgeber.

Faire Entlohnung und geldwerte Leistungen

Der arbeitende Mensch kann als wirtschaftendes Wesen häufig nur den Wert der eigenen Arbeitskraft in die berühmte Waagschale werfen. Natürlich ist Geld nicht alles und gerade in den Gesundheitsberufen gibt es eine große Zahl von Mitarbeiter, denen es um die zu versorgenden, zu betreuenden Menschen geht, trotzdem ist eine faire und angemessene Entlohnung ein wesentlicher Baustein für eine gute Arbeitgebermarke.

Gerade in den Ballungsräumen, den großen Städten bedeutet ein angemessenes, arbeitsplatznahes Wohnen oft eine erhebliche finanzielle Herausforderung. Oft wird heute schon mehr als ein Drittel des verfügbaren Nettoeinkommens für Wohnung, Heizung und Energie aufgewandt. Lange, ermüdende Wegezeiten, hohe Kosten der Mobilität kommen als weiterer erheblicher Kostenblock für die Mitarbeiter hinzu. Hohe steuerliche Belastungen, ungünstige Steuerklassen bei Alleinlebenden, Alleinerziehenden oder Doppelverdienern führen dazu, dass trotz steigender Löhne oft weniger Netto übrigbleibt. Gerade die sog. „kalte Progression“ frisst Steigerungen im Bruttoverdienst oft wieder auf, Beförderung oder Mehrarbeit kann deshalb am Ende zu weniger Netto vom Brutto führen. Es gilt deshalb intelligente Bausteine aus steuerfreien, steuerbegünstigten Möglichkeiten zu entwickeln und in der Kombination mit den Tariflöhnen für die Mitarbeiter so gute Mehrwertlösungen zu finden.

Vorschläge für Bausteine im Bereich faire Entlohnung – geldwerte Leistungen:

• Mindestens Zahlung von Tariflöhnen, attraktive steuerfreie Zulagen für Nacht-, Wochenend- und Feiertagsarbeit.
• Zahlung von Zuschlägen für Mehrarbeit und bei Wechselschichten.
• Fahrtkostenzuschüsse für eigenes KFZ und/oder ÖPNV
• Steuerfreie Zuschüsse für betriebliche Zusatzkrankenversicherung (Zahnersatz, Brille, Massage, Heilpraktiker, Medikamente, etc.)
• Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Fitness).
• Preiswerte Vermietung/Nutzung von elektrischen Firmen-KFZ (subventionierte Mietflotten der eigenen Service GmbH`s).
• Kostenlose Ladestationen für die Elektroautos der Mitarbeiter.
• Angebote von Ebike-Leasing durch Gehaltsumwandlung und Zuschuss d. das Unternehmen.
• Preiswerte Mittags- und Abendessen mit der Möglichkeit der Außerhausmitnahme.
• Aufbau von Kooperations- und Vorteilsnetzwerken bei Dienstleistern und Lieferanten bei denen auch die Mitarbeiter dann preiswert einkaufen können.
• Kostenloser Gesundheitscheck und Vorsorgeuntersuchungen.
• Bereitstellung von mobiler IT, von Smartphones, Tablets, etc., auch für den privaten Gebrauch.
• Übernahme von privaten Internetkosten.
• Angebot von Betriebs- und Werkswohnungen mit sozialen Mieten.
• Unterstützung in finanziellen Notlagen (Vorschüsse, Vergabe von Mitarbeiterdarlehen, etc.)
• Erfolgsbeteiligung bei Zielerreichung und/oder Unternehmenserfolg.
• Leistungs- und/oder Anerkennungsprämien für herausragende Mitarbeiter.
• Öffentliche Belobigung und Vorstellung.
• U.v.a.m.

Hier mal ein Beispiel für eine kreative Lösung eines Arbeitgebers:

Der Arbeitgeber beauftragt eine von ihm unabhängige Servicegesellschaft die Sichtbarkeit des eigenen Gesundheitsunternehmens und der Marke in der Öffentlichkeit zu erhöhen. Die so beauftragte Servicegesellschaft stellt einen Pool städtetauglicher Elektro-Kleinwagen mit auffälliger Beklebung zur Verfügung. Mitarbeiter können nun in der Zeit von, zum Beispiel 17.00 Uhr bis 07.00 Uhr, ein solches Fahrzeug zum Zwecke der Durchführung von Werbefahrten von dieser Gesellschaft erhalten. Als Gegenleistung für diese Werbefahrten dürfen die Fahrzeugführer 50-100 Km täglich nach eigenem Ermessen zurücklegen. Worin liegt nun bei dieser Lösung der Vorteil?

1. Die Sichtbarkeit des Unternehmens und der Marke im öffentlichen Verkehrsraum wird deutlich erhöht.
2. Die Mitarbeiter erhalten kostenlose Mobilität, um zwischen Wohnung und Arbeitsplatz hin und her zu fahren.
3. Sie müssen keine fiktiven „geldwerten Vorteile“ bei der monatlichen Lohnabrechnung versteuern, ihnen bleibt mehr Netto vom Brutto.
4. Sie sparen sich ggfls. die Anschaffung und die laufenden Kosten eines KFZ.
5. Der Arbeitgeber spart sich die ansonsten bei Firmenwagen zu zahlenden Sozialabgabenanteile auf den in der Lohnabrechnung ansonsten auszuweisenden fiktiven geldwerten Vorteil.
6. Die Mitarbeiter erhalten ein absolut attraktives Benefit, was am Arbeitsmarkt und auch hinsichtlich der Loyalität zum Unternehmen wirkt.

Je nach Einkaufs- und Leasingkonditionen kostet ein Betriebsjahr eines solchen Fahrzeuges, mit allen Service-, Versicherungs- und Wartungskosten Netto ca. € 3.000,00 (ohne Strombetankung). Zehn solcher Fahrzeuge kosten demnach rd. € 30.000,00 p.a.. Bei geschickter Planung können von solchen Angeboten zwischen 15-20 MA partizipieren, was Kosten pro Mitarbeiter und Monat von ca. € 167,00 (bei nur 15 MA in der Nutzung) erzeugt. Mindestens die Hälfte dieser Kosten kann aus dem Werbe- und Marketingbudget mitfinanziert werden.

Wenn durch diese kreative Maßnahme im Jahr nur zwei bis drei Stellenneubesetzungen vermieden werden können oder freie Stellen in deutlich kürzerer Zeit als üblich wieder geeignet besetzt werden können, haben sich die eingesetzten Kosten mehr als nur amortisiert.

Werden Teile der vorgenannten Bausteine intelligent umgesetzt, so sind diese für das Unternehmen und die Mitarbeiter von dauerhaftem Nutzen. Die Mitarbeiter werden spürbar finanziell entlastet oder erhalten zahlreiche geldwerten Vorteile, das Gesundheitsunternehmen erzeugt Strahlkraft und Anziehung auf dem Arbeitsmarkt, erzeugt erhöhte Loyalität bei den Bestandsmitarbeitern und zahlt erheblich auf die gute Arbeitgebermarke ein.

Die Umsetzung der vorgestellten Bausteine und Einzelmaßnahmen spart Fluktuations-, Wiederbesetzungs- und Rekrutierungskosten in erheblichem Umfang. Dadurch müssen Stationen nicht geschlossen, abrechenbare Versorgungsleistungen bei Patienten nicht reduziert werden. Damit tragen diese Bausteine selbst zur eigenen Finanzierung dieser Sonderleistungen bei und können am Ende nahezu kostenneutral sein.

Fazit

Es braucht Ideen, Mut und Umsetzungswillen, um aus den gewohnten Bahnen des „weiter so“ auszubrechen und sich den veränderten Arbeitsmarktbedingungen anzupassen. Am Ende geht es darum, dass die gesuchten Fachkräfte genügend gute Gründe haben, um sich für den Arbeitsplatz im eigenen Gesundheitsunternehmen zu entscheiden und die Bestandmitarbeiter eine hohe Loyalität zum eigenen Unternehmen durch Zufriedenheit entwickeln.

Das Thema der Entwicklung einer guten Arbeitgebermarke wird auch im demnächst erscheinenden dritten Teil dieser Artikelserie fortgesetzt und abgeschlossen.